tekst3 — Co z uniwersytetem? OEES EduLab

prof. A. Blikle, dr hab. A. Lipska-Sondecka, prof. A. Pluta

Uniwersytet naszych marzeń.
Społeczność szczęśliwych uniwersariuszy

︎ 20 min czytania
︎︎︎ komentarz

Nic tak nie tworzy przyszłości jak marzenia.

Victor Hugo

Nasz artykuł nie rości sobie pretensji do miana publikacji naukowej. Chcielibyśmy przedstawić w nim marzenia o tym, jak mogłyby wyglądać uniwersytety rozumiane jako zjawisko społeczne i kulturowe. Nie sądzimy, że wszystko, o czym marzymy, da się szybko spełnić, uważamy jednak, że co do zasady nie jest to niemożliwe. Oczywiście nie wszystko od razu i nie wszystko wszędzie. Mamy też świadomość, że nasze marzenia mogą być niewystarczające dla zdefiniowania uniwersytetów przyszłości. Wierzymy jednak że debatę na ten temat trzeba zacząć już dziś.

Celowo piszemy w naszym tekście o szczęściu, choć nie traktujemy tego pojęcia w sposób naukowy. Ale przecież „marzenie” też takim nie jest. Marzenia nie wyznaczają też sposobów ich realizacji. Nie podejmujemy więc wyzwania, aby je określić w naszym eseju, niemniej zamierzamy podjąć to wyzwanie w najbliższej przyszłości.

Nasz artykuł powstał na marginesie debat prowadzonych w ramach grupy „Uniwersytet moich marzeń” działającej w ramach seminarium „Co Się Dzieje z Uniwersytetem?” (1),jednakże poglądy wyrażone w artykule odzwierciedlają w pierwszym rzędzie nasze osobiste stanowiska.

Naszym Czytelnikom będziemy wdzięczni za wszelkie refleksje i komentarze. Można je nadsyłać drogą mailową.

1. Społeczność szczęśliwych uniwersariuszy

Ludzie są na tyle szczęśliwi, na ile sobie pozwolą.

Abraham Lincoln

1.1. Uznajmy naszą podmiotowość

Uniwersytet Naszych Marzeń to społeczność, której misją jest tworzenie i upowszechnianie wiedzy i umiejętności obejmujących nie tylko nauki i sztuki, ale też dobre praktyki budowania społeczeństwa obywatelskiego opartego na wartościach. Tę społeczność tworzą trzy grupy uniwersariuszy (w kolejności alfabetycznej):

nauczyciele – pracownicy naukowo-dydaktyczni
wszystkich szczebli,

pracownicy wsparcia – cała administracja, w tym rektorzy, kanclerze, dziekani, kwestorzy itp. oraz wszyscy inni pracownicy wykonujący zadania nienależące do kategorii naukowych i dydaktycznych,

słuchacze – studenci, doktoranci, słuchacze studiów podyplomowych itp.

Wymienione tu grupy nie są oczywiście rozłączne. Wielu nauczycieli pełni również funkcje administracyjne (np. rektorzy, dziekani, kanclerze itp.), a niektórzy słuchacze mogą pracować naukowo i prowadzić dydaktykę.

Aby realizacja ich misji była możliwa, wszyscy oni powinni mieć szansę czuć się ludźmi zawodowo, społecznie i osobiście spełnionymi, a więc – szczęśliwymi. Mieć poczucie, że to, co robią, jest ważne i potrzebne. To oczywiście bardzo ambitne marzenie, wierzymy jednak, że już dziś można je, choćby w części, zacząć realizować.

Zacznijmy od wzajemnego uznania naszej podmiotowości. Jedynie od nas zależy, czy będziemy okazywać sobie szacunek, czy zrezygnujemy z dominacji i przemocy, powstrzymamy się od agresji w relacjach i wypowiedziach. A zacząć warto już dziś. Dajmy więc sobie wzajemnie odczuć, że doceniamy naszą pracę i jej wagę dla uczelni bez względu na funkcję i stanowisko. Zrezygnujmy też z rywalizacji na rzecz współpracy. Zapewnijmy sobie poczucie emocjonalnego bezpieczeństwa wynikającego z uznania naszej podmiotowości i prawa do nieskrępowanego wyrażania opinii. Traktujmy innych interesariuszy w sposób nienaruszający ich godności, bądźmy tolerancyjni i życzliwi wobec siebie. Dążmy do równego respektowania przysługujących nam praw, ale pamiętajmy też o obowiązkach. W ich wypełnianiu powinna przyświecać nam idea wspólnego dobra i obustronnego poszanowania.

Drugim ważnym warunkiem szczęścia człowieka jest poczucie bezpieczeństwa stanowiska pracy, co dotyczy szczególnie tych z nas, którzy są zatrudnienie na kontraktach. Jest bardzo ważne, aby nasza przyszłość na uczelni była dla nas przewidywalna przynajmniej w zakresie znajomości zasad, od których ona zależy. Ważne jest też, aby zasady te były czytelne, a dostęp do nich łatwy. Na to wszystko nie do końca mamy dziś wpływ, jednakże trzeba zacząć o tym rozmawiać. Jednocześnie należy pamiętać, że z perspektywy takiego interesariusza jak student (zwłaszcza studiów stacjonarnych) ważne jest nie tyle bezpieczeństwo (w tym wypadku miejsca uczenia się), ile przede wszystkim jego dostępność. Konieczne jest zapewnienie warunków pozwalających na zdobywanie wiedzy (studiowanie literatury, uczestnictwo w zajęciach, przygotowywanie prac zaliczeniowych, semestralnych itp.) w miejsce sytuacji, gdy dla studenta ważne jest głównie poszukiwanie sposobów utrzymania się. Łączenie pracy z nauką jest dobrym doświadczeniem, nie należy jednak dopuszczać do tego, by czas na naukę był ograniczany do minimum czy wręcz zawłaszczany przez realizację obowiązków zawodowych.

Pamiętajmy też, że dla nas wszystkich poza życiem zawodowym ważne jest też życie rodzinne i społeczne. Aby ono mogło być pełne i bogate, musimy mieć zarówno odpowiednie warunki materialne, jak i czas, który pozostanie nam do wykorzystania po wykonaniu naszych obowiązków. O tym też powinniśmy głośno mówić.

1.2. Przyjazny klimat społeczny

Przyjazne społeczne środowisko pracy pozwala na wdrażanie zasad opisanych w rozdziale 1.1. Wymaga to jednak określenia i zakorzenienia w kulturze uniwersyteckiej norm współpracy nastawionych na następujące cele:

tworzenie atmosfery pozwalającej wszystkim uniwersariuszom czuć się bezpiecznie i ujawniać własne pomysły bez skrępowania, obaw i lęku (por. 5 i 6),

wspieranie w uniwersariuszach poczucia własnej skuteczności, sprawczości i odpowiedzialności, ale też i pokory (por. 15),

zgoda na popełnianie błędów, ale z obowiązkiem uczenia się na nich (por. 16),

rozwiązywanie konfliktów metodą wygrał-wygrał (por. 23) prowadzące do decyzji satysfakcjonujących wszystkie strony.

Troska o społeczne środowisko pracy w uniwersytecie powinna pozwalać na budowanie unikatowej tożsamości tego ostatniego jako świątyni nauki i edukacji, a nie jedynie kolejnej szkoły.

Warto też przypomnieć kilka znanych prawd, które mogą uczynić naszą pracę lepszą, skuteczniejszą i dającą więcej satysfakcji:

Nie oceniaj, bo to niszczy – doceniaj, bo to wzmacnia.

Nie szukaj winnego, by go ukarać – szukaj przyczyny, by ją usunąć.

Nie nadzoruj – wspieraj.

Współpracuj zamiast współzawodniczyć.

Nie oczekuj perfekcji, której osiągnąć się nie da, ale oczekuj postępu, który zawsze jest możliwy.

Pamiętajmy też, że choć empatia nie jest łatwa, można się jej nauczyć. A ona buduje atmosferę zaufania, co z kolei – jak mówi Janusz Czapiński – „obniża koszty transakcyjne”.

2. Szczęśliwi nauczyciele

Wielcy nauczyciele zawsze rozumieli, że ich zadaniem nie jest nauczanie przedmiotu, ale uczenie uczniów.

Ken Robinson

2.1. Pięć głównych kierunków

Obok uniwersalnych warunków szczęścia naszkicowanych w poprzednim rozdziale, osiągnięcie szczęścia przez nauczycieli wymaga zapewnienia im takich warunków pracy, aby mogli jak najpełniej skupić się na zadaniach dydaktycznych i naukowych, a przy tym nadal mieli czas na życie rodzinne i społeczne. Naszym zdaniem wymaga to działań w co najmniej pięciu kierunkach:

Uwolnienie nauczycieli od konieczności „pogoni za punktami”, która niszczy etos poszukiwania
i głoszenia prawdy.

Maksymalne odciążenie nauczycieli
od obowiązków administracyjnych.

Poszanowanie obowiązującego w naszym
ustawodawstwie czasu pracy.

Właściwe wyposażenie warsztatu pracy

Zapewnienie nauczycielom takich warunków materialnych, które pozwalałyby im na pracę naukową oraz życie rodzinne i społeczne bez konieczności poszukiwania dodatkowych źródeł utrzymania.

2.2. W pogoni za punktami

Konieczność pozyskiwania punktów, zwana też punktozą, przyszła do świata akademickiego pod koniec XX wieku wraz z tendencją do korporyzacji nauki. Dziś – choć coraz częściej krytykowana za niszczenie akademickiego etosu (por. 1, 2, 8, 14, 19, 20, 21, 22, 23) – dominuje w uczelniach całego świata jako podstawowy mechanizm służący do dystrybucji zasobów i stanowisk. Coraz częściej stawia się więc pytanie, jak należałoby ulepszyć systemy ocen, by nie czyniły tyle szkody? Zastanówmy się jednak, czy jest to pytanie postawione właściwie.

W tym miejscu warto przyjrzeć się biznesowi, który od lat boryka się z podobnym problemem. W świecie biznesu rolę punktozy odgrywają tzw. systemy motywacyjne w postaci premii, prowizji i bonusów przyznawane jako nagrody za osiąganie zadanych wskaźników (takich jak przychód, zysk czy wartość firmy). W biznesie stawiano więc pytanie: jak ulepszyć systemy motywacyjne, by skuteczniej zachęcały do dobrej pracy? Okazało się jednak, że systemy motywacyjne nie tylko nie zachęcają do pracy, ale wręcz do niej zniechęcają, bo etos pracy zastępują grą o premie! Literatura na ten temat jest już bardzo obszerna – by wymienić tylko 2, 3, 9, 10, 12, 13, 15. Pytanie o doskonalenie systemów motywacyjnych zastąpiono więc innym: jak budować motywację do dobrej pracy? I na to pytanie znaleziono odpowiedź, która, prawdę mówiąc, była znana od wieków. Aby ludzie dobrze pracowali, muszą czuć, że ich praca jest ważna i potrzebna, że mogą być dumni z tego, co i jak robią, że dzięki swojej pracy mogą być dumni z siebie.

To być może brzmi jak utopia, jednak nią nie jest. Istnieje już wiele firm, organizacji i instytucji, które potwierdzają tę starą prawdę. Szacujemy, że tylko w Polsce jest ich ponad tysiąc. Niektóre z nich zostały opisane na ︎︎︎niniejszej stronie.

Realizacja idei firmy szczęśliwych ludzi doczekała się już wielu rozwiązań, by wymienić takie jak wellbeing (dobrostan), holokracja, a ostatnio też – turkusowa samoorganizacja (por. 2, 13). Wszystkie te paradygmaty organizowania pracy stawiają dobrostan człowieka (pracownika, żołnierza, studenta…) za podstawowy cel organizacji. Świat przekonał się, że wolny, upodmiotowiony i szczęśliwy człowiek wykona swoją pracę lepiej i skuteczniej niż korporacyjny niewolnik zaganiany do pracy kijem i marchewką. Przekonał się też, że to, co buduje synergię w zespole, to współpraca, a nie współzawodnictwo. To drugie bowiem, choćby nie wiem jak „szlachetne” (a często takie nie jest!), nie skłania nas do wspierania innych. Wszak we współzawodnictwie rzecz nie idzie o to, by być bardzo dobrym i coraz lepszym, ale o to, aby być lepszym od innym. Czyli… żeby inni byli gorsi od nas. Ta ostatnia obserwacja prowadzi prostą drogą do zjawiska znanego jako wyścig szczurów.

Jak więc te odkryte przez biznes prawdy mogą przełożyć się na akademicki świat? W naszym przekonaniu wynika z nich, że zamiast poszukiwania lepszych systemów ocen, należy poszukiwać lepszych sposobów dystrybucji zasobów i stanowisk. Poszukiwania takich sposobów, które z jednej strony pozwalałyby na najlepsze wykorzystanie potencjału państwa, społeczeństwa i uczelni, a z drugiej – dawały szansę na rozwój tych ośrodków naukowych, które nie są jeszcze akademickimi potęgami. Nauczycielom natomiast pozwoliłyby cieszyć się z odkrywania i nauczania prawdy, a nie ze zdobywania punktów. W tej sprawie potrzebna jest jednak szeroko zakrojona debata społeczna.

2.3. Obowiązki organizacyjno-administracyjne

Z erą informatyki, która rozpoczęła się w drugiej połowie XX wieku, wiązano nadzieję, że komputery przejmą na siebie większość rutynowych prac administracyjnych. Tak się jednak nie stało, bo łatwość tworzenia dokumentów, miast uwolnić nas od biurokratycznej mitręgi, przełożyła się na wzrost liczby raportów i analiz. Okazało się więc, że to nie komputery lubią zajmować się dokumentami, ale my sami. I to właśnie należy zmienić.

Odciążenie nauczycieli akademickich od obowiązków administracyjnych nie powinno jednak polegać na zwiększeniu armii pracowników wsparcia (i dalszej ich prekariatyzacji), ale na zmniejszeniu zapotrzebowania na prace o charakterze analityczno-sprawozdawczym. Tu powinna zadziałać bezwzględna brzytwa Ockhama. Rozpocznijmy więc debatę i nad tym, jakiego rodzaju dane, raporty i analizy są nam rzeczywiście potrzebne i do czego?

Innym źródłem obowiązków odrywających nauczycieli akademickich od ich właściwej pracy jest mnogość stanowisk administracyjnych, jakie należy obsadzić. Na Uniwersytecie Warszawskim naliczono 66 takich stanowisk, które trzeba obsadzić pracownikami każdego wydziału (por. 29). Na niektórych wydziałach ta liczba przekracza liczbę zatrudnionych. Zadajmy sobie więc pytanie, czy rzeczywiście te wszystkie stanowiska są potrzebne?

2.4. Zadaniowy czas pracy

Zadaniowy czas pracy, zwany również czasem nienormowanym, stanowczo nie powinien oznaczać, że uczelnia ma prawo oczekiwać od kadry akademickiej pracy w czasie ponadnormatywnym. Niestety często praktyka jest inna. Na dodatek bywa i tak, że zadania „chodzą stadami”. W tym obszarze również potrzebna jest brzytwa Ockhama.

Jeżeli nauczyciele nie będą musieli poświęcać swojego czasu na wykonywanie tak wielu prac administracyjnych, to uwolniony czas posłuży nie tylko na regeneracji sił, ale przede wszystkim na naukową refleksję – to niezbywalne źródło postępu. W sferze naukowej doprowadza do pojawienia się nowych, oryginalnych myśli wyznaczających kierunek i cel działalności badawczej, a w sferze edukacyjnej może zaowocować nieszablonowymi sposobami przekazywania wiedzy i angażowania studentów w proces uczenia się.

2.5. Warsztat pracy

Szeroko rozumiane wyposażenie stanowiska pracy powinno zapewniać możliwość efektywnego wykonywania pracy naukowej i dydaktycznej. Dotyczy to wyposażenia laboratoriów, narzędzi informatycznych oraz nieskrępowanego dostępu do uczelnianych, ogólnokrajowych i międzynarodowych zasobów bibliograficznych. Warsztat pracy nauczyciela i studenta obejmuje też architekturę przestrzeni akademickiej, o czym piszemy w rozdziale 4.

2.6. Jedno miejsce pracy

Zmorą wielu dzisiejszych nauczycieli akademickich (zresztą nie tylko akademickich) jest konieczność pracy u wielu pracodawców równocześnie. Jednakże hasło „jedno miejsce pracy” nie powinno oznaczać, że pomiędzy uczelniami, a także uczelniami i resztą świata, nie będzie nawiązywana współpraca. Taka kooperacja jest ważna i konieczna, chodzi jednak o to, aby każdy nauczyciel akademicki miał takie materialne warunki pracy, które pozwolą mu harmonijnie rozwijać swoje talenty naukowe i dydaktyczne.

3. Szczęśliwi słuchacze

Nauczyciel…to przewodnik i lider, sternik łodzi. Jednakże energia, która tę łódź napędza, musi pochodzić od uczących się.

Taylor MacKenzie

Słuchacze Uniwersytetu Naszych Marzeń są szczęśliwi, bo mają poczucie, że się uczą, a nie, że są uczeni.

Pozyskiwanie wiedzy jest dla nich radością samą w sobie, a jej zdobywanie odbywa się w atmosferze twórczej akademickiej dyskusji i doświadczania. Nie ma presji czasu, nie narzuca się ograniczeń w poszukiwaniu i zgłębianiu koncepcji teoretycznych, analizowaniu praktycznego ich zastosowania, twórczym eksperymentowaniu. Czas studiowania jest wykorzystywany przede wszystkim na uczenie się i nie stanowi dodatku do pracy zawodowej (zwłaszcza w odniesieniu do studentów stacjonarnych).

Mają poczucie partnerskiego udziału w procesie edukacji całej akademickiej społeczności, co obejmuje również naukę w atmosferze szacunku. Bardziej zaawansowani wspierają mniej zaawansowanych, co oznacza nie tylko wspieranie młodszych przez starszych, ale też i wspieranie krzyżowe,gdy np. studenci informatyki uczą studentów innych wydziałów podstaw posługiwania się narzędziami IT. Aby to było możliwe, słuchacze powinni mieć dostęp do wiedzy o tym, jak realizować proces edukacji. To partnerskie edukowanie mogłoby być częściową odpowiedzią na problem narastającej dysproporcji pomiędzy licznością studentów i nauczycieli. Powinno też realizować filozofię społeczeństwa wiedzy.

Ponieważ większość dzisiejszych studentów będzie pracować w zawodach, które jeszcze nie istnieją, uczelnie powinny oferować również wiedzę i umiejętności stanowiące podstawę nieustannego uczenia się. Ważne staje się rozszerzanie horyzontów myślenia, analizowanie pojawiających się nowych interdyscyplinarnych idei, ale także nawiązywanie i utrzymywanie relacji interpersonalnych zarówno krajowych, jak i międzynarodowych.

Proces edukacyjny dokonuje się w dużej mierze przez realizowanie projektów, a w tym projektów interdyscyplinarnych, których uczestnikami mogą być zarówno słuchacze, jak i nauczyciele akademiccy. Ocena wyników projektów dokonywana jest przez zespół projektowy oraz przez zainteresowane środowisko (peer-to-peer reviewing) i służy przede wszystkim refleksji, co w projekcie warto zmienić, a także kogo i w czym należy wesprzeć. Ocena jakości i skuteczności pracy nie może być narzędziem penalizacji i przemocy, a praca w projektach powinna służyć również przyswajaniu przez studentów dobrych praktyk pracy zespołowej.

Studiowane to nie tylko zdobywanie wiedzy i umiejętności, ale też rozwój społeczny. Uniwersytet powinien więc zapewniać możliwości takiego rozwoju, ale też nikogo w nim nie wyręczać. Np. samorząd studencki powinien być rzeczywiście samorządny, a nie kierowany przez dziekana.

Trzeba też pamiętać, że przy rosnącej masowości dydaktyki akademickiej pewna część studentów może sobie nie radzić z wyzwaniami studiów wyższych. To jednak nie powinno być powodem do obniżania standardów, ale raczej do organizowania pomocy dla tych, którzy jej potrzebują. Taka pomoc może mieć różne formy – doradztwa zawodowego, wsparcia psychologicznego, a może wręcz ułatwienia decyzji, że studiowanie nie jest jedynym wyborem życiowej drogi.

Odrębne wyzwanie wiąże się ze studentami pierwszego roku. Jak wynika z badań przeprowadzonych przez pracowników Wydziału Socjologii Uniwersytetu Warszawskiego na Wydziałach Matematyki, Biologii, Polonistyki i Socjologii (25, 26, 27, 28), maturzyści nierzadko przychodzą na uczelnię z wyobrażeniami dotyczącymi edukacji uniwersyteckiej bardzo różniącymi się od rzeczywistości. Gubią się też w gąszczu zasad, przepisów i struktur organizacyjnych. Powinni więc mieć możliwość systemowego poznania tej nowej rzeczywistości, bo warto, aby czas spędzony na uczelni mogli wspominać później jako najlepsze lata swojego życia.

4. Architektura akademickiej przestrzeni

Jeśli wykluczymy cudowne i indywidualne chwile, które może nam dać przeznaczenie, kochanie naszej pracy (co niestety jest przywilejem nielicznych) jest najlepszym konkretnym przybliżeniem szczęścia na ziemi.

Primo Levi

W wizji Uniwersytetu Naszych Marzeń konieczne jest uwzględnienie architektonicznego środowiska pracy, gdyż w znaczący sposób wpływa ono na skuteczność działania (por. 17). Oznacza to zwrócenie uwagi na architekturę uczelni w dwóch wymiarach:

Przestrzeni naukowej zapewniającej warunki do poznawania prawdy o świecie przez nauczycieli i studentów.

Przestrzeni edukacyjnej pozwalającej na realizację procesu edukacji całej społeczności uniwersyteckiej.

Odpowiednie zaprojektowanie architektonicznego środowiska pracy do realizacji współczesnych zadań naukowych oraz edukacyjnych przez uniwersytet jest istotnym warunkiem kształtowania szczęścia w społeczności uczelnianej. Tradycja świątyni nauki ma wtedy szansę na harmonijne połączenie się z nowoczesnością.

Świat biznesu już dawno zredefiniował swoje podejście do człowieka w organizacji i dostrzegł, że troska o środowisko pracy przekłada się na zaangażowanie i osiągane wyniki (por. 10). Uniwersytet powinien uczyć tych prawd i wdrażać sprawdzone rozwiązania.

W szczególności ważne jest zaprzestanie aranżowania sal dydaktycznych według wzorców przeniesionych z XIX w. szkół lub sal kinowych (tj.siedzenia przymocowane do podłogi i wszystkie zwrócone w kierunku wykładowcy). Powinno się raczej zadbać o tworzenie miejsc sprzyjających otwartej dyskusji, partnerskiej wymianie myśli, kreatywności, a to wymaga elastycznego rozlokowywania stołów i krzeseł oraz zagospodarowania przestrzeni pracy (podłogi, ścian pomieszczenia) z uwzględnieniem komfortu uczestników, stosownie do aktualnych potrzeb wynikających z realizowanego zadania (por. 3).

Podziękowanie

Autorzy dziękują Ewie Teleżyńskiej-Sawickiej i Pawłowi Sawickiemu, którzy wnikliwie przeczytali nasz tekst i wnieśli do niego wiele cennych uwag.

Powoływana literatura

(1) Blikle, Andrzej, (2021), Utopijny uniwersytet dla realistów, e-mentor, czerwiec 2021 r. nr 2 (89), ︎︎︎link

(2) Blikle, Andrzej, (2022), Doktryna jakości. Wydanie III turkusowe. Rzecz o turkusowej samoorganizacji, Helion One Press: Gliwice; również wersja PDF do ︎︎︎bezpłatnego pobrania, tamże również w wersji anglojęzycznej.

(3) Chybowski, Leszek; Idziaszczyk, Dorota (2014), Czy DESIGN THINKING jest przydatny w kształceniu inżynierów, Inżynieria Systemów Technicznych, nr 2 (8), 43-55.

(4) Deming, Edwards W., Out of the Crisis, Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, MIT Cambridge 1982, 1986, 1995.

(5) Edmondson, Amy (1999), “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams”, Administrative Science Quarterly, Vol. 44 No. 2, 350–383.

(6) Edmondson, Amy (2018), The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth,Wiley, New Jersey.

(7) Fischhoff, Baruch, Dewitt, Barry, Sahlin, Nils-Eric, Davis, Alex, A secure procedure for early career scientists to report apparent misconduct, Fischhoff et al. Life Sciences, Society and Policy https://doi.org/10.1186/s40504-020-00110-6

(8) Giza Anna, (2021), Modernizując uczelnie – polskie szkoły wyższe po roku 1989, Wystąpienie na seminarium Co się dzieje z uniwersytetem?, 25 lutego 2021

(9) Herman R., Paul, (2010), The HIP Investor. Make Bigger Profits by Building a Better World, John Wiley & Sons, Hoboken.

(10) Robert, G.; Hockey, J. (2002), Środowisko pracy a wykonanie pracy, W: Psychologia pracy i organizacji, N. Chmiel (Red.), GWP, Gdańsk, 231-258.

(11) Kohn, Alfie, (1993), Punished by Rewards, Houghton Mifflin Company: Boston.

(12) Kohn, Alfie, (2005), Wychowanie bez nagród i kar ― Rodzicielstwo bezwarunkowe, Wydawnictwo MiND, Podkowa Leśna

(13) Laloux, Frederic, (2015), Pracować inaczej.Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości, Studio Emka: Warszawa.

(14) Morrish Liz, Pressure Vessels: The epidemic of poor mental health among higher education staff, HEPI Occasional Paper 20; May 2019 ISBN 978-1-908240-49-1. Higher Education Policy Institute

(15) Owens, B. P., Johnson, M. D., & Mitchell, T. R. (2013). Expressed Humility in Organizations: Implications for Performance, Teams, and Leadership. Organization Science, 24(5), 1517–1538. https://doi.org/10.1287/orsc.1120.0795.

(16) Pluta, Anna; Rudawska, Aleksandra (2021), Błąd w organizacji – sposoby postrzegania i radzenia sobie z nim, W: Zarządzanie zasobami ludzkimi w nowej przestrzeni fizycznej i społecznej, I. Mendryk (Red.), Difin, Warszawa, 525-539.

(17) Pocztowski, Aleksy (2008), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – proces -metody, PWE, Warszawa.

(18) Senge, Peter M., Kleiner, Art, Roberts, Charlotte, Ross Richard B., Smith Bryan J., (1998), Piąta dyscyplina: teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC: Warszawa.

(19)Turski, Łukasz A., (1996), Czy nauka w Polsce ma szanse, Wystąpienie na konferencji „Przyszłość Polskiej Nauki i Edukacji — Zapaść czy Wyzwanie, Warszawa 16 października 1996 r.

(20) Turski, Łukasz A., (2011), Guardians of the Truth in Science, in: What is Truth In Philosophy and in Different Scientific Disciplines. H. Hisaki and J. Niżnik editors: Vienna.

(21)Turski Łukasz A, (2013), Ocenianie nauki – duch z przeszłości, autoprzekład tekstu prof. Łukasza A. Turskiego pt. Evaluation of Science – The Ghost of the Past z roku 1993 wraz z Postscriptum (2013), PAUza Akademicka, Tygodnik Polskiej Akademii Umiejętności Nr 222, Kraków.

(22) Turski Łukasz A., (2019), Nauka w oparach oszustw, prezentacja do wykładu wygłoszonego na Uniwersytecie Warszawskim 15 stycznia 2019 r.

(23) Waitley, Denis (1996), Podwójne zwycięstwo, Logos, Warszawa.